Décider
Une méthode de sélection en six étapes, les critères qui comptent vraiment et ceux qui ne servent qu'à remplir les grilles comparatives.
Une sélection d'ATS échoue presque toujours de la même façon : on regarde des démonstrations avant d'avoir écrit ce qu'on cherche, on compare des fonctionnalités que tous les éditeurs cochent, et on finit par choisir celui dont l'avant-vente était la plus convaincante. Voici une méthode qui inverse l'ordre.
Une page, pas plus. Vous décrivez ce qui se passe aujourd'hui, pas ce que vous voudriez :
Ce document est votre cahier des charges. Il est plus utile qu'une grille de cent critères, parce qu'il décrit un système réel avec ses défauts.
Dans toute organisation, il existe un ou deux endroits précis où les candidatures s'arrêtent. Les plus fréquents :
Ces points sont ce que l'outil doit résoudre. Tout le reste est du confort, et le confort ne justifie pas un engagement de trois ans.
Trois. Pas quinze. Une liste de quinze exigences est satisfaite sur le papier par tous les éditeurs du milieu de gamme et ne discrimine rien.
Formulez-les comme des comportements observables, pas comme des fonctionnalités :
La seconde formulation se teste en démonstration. La première se coche.
C'est l'étape qui trie réellement. Demandez à charger, pendant la démonstration :
Ce que vous observez :
Aucun jeu de données préparé par l'éditeur ne révélera ces trois choses.
Posez la question par écrit : que puis-je exporter le jour où je résilie, dans quel format, sous quel délai, et l'export inclut-il les pièces jointes et l'historique des échanges ?
La qualité de la réponse prédit mieux le sérieux d'un éditeur que n'importe quelle fonctionnalité. Un éditeur confiant documente ses exports. Un éditeur qui compte sur la friction de sortie répond de façon vague. Voir le chapitre sur la migration pour ce qui s'exporte réellement.
Un engagement de trente-six mois avec une forte remise paraît avantageux au moment de la signature. Il l'est beaucoup moins à dix-huit mois, quand votre organisation a changé et que l'outil ne suit plus. La probabilité que votre processus de recrutement évolue dans les trois ans est élevée.
Préférez douze mois renouvelables avec une remise plus modeste, et utilisez les leviers décrits dans le chapitre sur les prix : périmètre offert plutôt que pourcentage, et négociation en fin de trimestre.
Trois éléments occupent beaucoup de place dans les grilles comparatives et n'ont pratiquement aucun pouvoir discriminant à ce niveau de marché.
Le nombre de connecteurs annoncés. Deux cents intégrations dont aucune vers votre outil de paie valent moins que trois bien faites. Vérifiez les vôtres nommément.
Le score d'évaluation automatique des candidats. Les fonctions de scoring produisent un classement dont personne ne sait expliquer la logique. Elles créent en outre un risque de discrimination indirecte que vous porterez seul. Si vous y tenez, exigez de savoir sur quels critères le score est calculé, et gardez une trace de la décision humaine.
Le site carrière « personnalisable ». Dans les faits, la personnalisation se limite souvent à un logo et deux couleurs. Si votre marque employeur compte, regardez si le site carrière peut vivre sur votre propre domaine, ce qui est un vrai critère, plutôt que sur un sous-domaine de l'éditeur.
Trois, pas plus. Au-delà, le temps de comparaison dépasse le gain de la meilleure décision, et les critères se diluent. Un outil d'entrée de gamme, un milieu de gamme, et un troisième choisi pour une raison précise — un connecteur, une spécificité sectorielle, un prix agressif.
Menez la démonstration sur données réelles avec les trois, dans la même semaine, avec les mêmes personnes présentes. La mémoire d'une démonstration s'efface en dix jours.
Quatre à six semaines pour une PME, en comptant une semaine de cadrage interne, deux à trois semaines de démonstrations, et une à deux semaines de négociation. Plus court, vous n'aurez pas testé sur données réelles. Beaucoup plus long, le projet perd ses porteurs.
Au moins un, et pas seulement pour la forme. Ce sont eux qui font échouer les déploiements en continuant à donner leurs avis par mail. Faites-en participer un à une démonstration et laissez-le tester l'écran d'évaluation : son verdict est plus prédictif que celui des recruteurs, qui s'adapteront de toute façon.
Distinguez deux cas. Si l'outil vous force à abandonner une étape qui ne servait à rien, c'est un bénéfice. S'il vous force à abandonner une étape qui protège une décision ou une conformité, c'est un motif d'élimination. La question à se poser pour chaque écart : cette étape existe-t-elle par habitude ou pour une raison qu'on sait formuler ?
La plupart des éditeurs proposent un essai de quinze à trente jours. Utilisez-le sur un recrutement réel du début à la fin, pas en simulation : c'est le seul moyen de voir ce qui se passe quand un manager ne répond pas, quand un candidat se désiste, et quand il faut envoyer trente refus.
Les modèles de tarification, les fourchettes réellement pratiquées et les coûts que les grilles publiques ne montrent pas.
Durées de conservation, base légale, droits des candidats, sous-traitance et transferts hors UE. Les fonctions à exiger d'un éditeur.
Ce qui s'exporte, ce qui ne s'exporte jamais, et la séquence de migration qui évite de perdre l'historique des candidatures.